Auteur(s): Annick Alders – Cautius
Elke onderneming in de privé-sector met minstens 20 werknemers moet tegen 1 januari 2023 een deconnectiebeleid implementeren via een CAO of het arbeidsreglement. Maar waar bevindt zich de poort naar verandering? Spoileralert: leidinggevenden hebben de sleutel.
Segmenteerders en integreerders
Hoe meer digitale verbinding, hoe meer efficiëntie, lijkt soms nogal eens het devies van de onderneming. De individuele werknemer, bedolven onder mails, apps en berichten geeft dikwijls de voorkeur aan minder connectie. Al is het maar om meer dan de gemiddelde twaalf (!) minuten geconcentreerd aan één taak te kunnen werken. Hoewel deze collectieve en individuele visie ogenschijnlijk elkaars tegenpolen vormen, blijkt dit niet zo.
Vooreerst blijkt de efficiëntiewinst van digitale verbinding eindig. Meer nog, op een gegeven ogenblik leidt meer connectiviteit onherroepelijk tot minder efficiëntie en meer emotionele uitputting[1]. Het komt er dus op aan om voldoende digitale verbinding mogelijk te maken, maar ze tijdig in te perken, zowel op individueel niveau als collectief.
Vooraleer de onderneming eigenhandig een deconnectiebeleid bij elkaar pent, toch een caveat. De bekommerde werkgever hoedt zich voor een al te paternalistische kijk op de regelmogelijkheden van het individu. De werknemer kan het zelf niet, dus doet de baas het voor hem. Dergelijk soort autoriteit leidt zelden tot doorleefde gedragswijziging binnen de onderneming en het individu. Meer nog, de segmenterende werknemer, die een strikte scheiding tussen werk en privé verkiest, ervaart digitale verbinding als een last en zou nog te motiveren vallen voor strikte maatregelen. De integrerende werknemer, die de verschillende sferen liever in elkaar doet overlopen, ziet enkel de voordelen van connectiviteit en dénkt er zelfs niet over om de connectie te verminderen. Op het spectrum van strikte scheiding van werk en privé tot het laten overlopen tot één geheel van beiden, bevindt elke werknemers zich ergens anders, afhankelijk van zijn context, werkomstandigheden en persoonlijke voorkeur. Een gedifferentieerde aanpak met een grootste gemene deler biedt derhalve de grootste succesgarantie.
De onderneming die welzijns- en efficiëntiewinst nastreeft staat dus voor een delicate evenwichtsoefening tussen individuele en collectieve belangen. Toch vallen hierin enkele grote lijnen te trekken.
Stap 1: Bepaal wie wanneer bereikbaar moet zijn
Wat verwacht de onderneming tijdens periodes van ziekte, vakantie en andere afwezigheden, maar ook de vroege ochtend, de late avond en het weekend ? En wat met de lunchpauze?
Om, zeker voor telewerkers, redelijke uren van bereikbaarheid te bepalen, kan het nuttig zijn om de normale team-uren of een ‘working time corridor’ als basis te nemen. Bepaal verder ook de aard van de communicatie die gebruikt worden voor vergaderingen, overleg, en het delen van informatie en koppel hieraan een responstijd, om zo te verhinderen dat pakweg een e-mail die nog net binnen het toegelaten time-frame wordt verzonden toch nog noopt tot het opstellen van een rapport tegen de volgende dag en dus buiten het timeframe.
Stap 2: Regel de buiten-de uren communicatie
Overweeg een e-mailpauze buiten de working time corridor. Maak eventueel gebruik van uitgestelde verzending van e-mails. Denk na over communicatietools ingeval van crisis of noodgeval.
Stap 3: Installeer een degelijk monitoringsysteem
Binnen de grenzen van de privacyregeling kan het monitoren van gewerkte uren, waaronder ook begrepen de communicatie buiten de normale werkuren, de hoeveelheid verstuurde e-mails en vergaderingen, inzicht bieden in de redenen waarom er wordt overgewerkt. Dit kan zowel inefficiënt persoonlijk timemanagement als overmatige werkdruk zijn. Zorg voor collectieve opvolging en aanpak van de resultaten hiervan. Vermijd bij verhoogde connectiviteit op teamniveau de focus op één persoon, al is het maar uit privacyoverwegingen, maar pas minimaal op groepsniveau aan.
Stap 4: Zorg voor een klachtenregeling
Werknemers moeten weten waar zij terecht kunnen als de deconnectie-afspraken niet worden nageleefd. Werk een procedure uit en communiceer over opvolging.
Stap 5: Sensibiliseer!
De acties moeten gericht zijn naar alle geledingen van de organisatie, waarbij samenwerking primeert boven individualisering van problemen en verantwoordelijkheden. Voor leidinggevenden zal de nadruk moeten liggen op detectie van stress-signalen, leiderschapsstijl en evalueren van werkdruk. Voor de anderen zal persoonlijk timemanagement en responsabilisering over digitale verbinding eerder aangewezen zijn. Denk ook na over acties ten aanzien van klanten, leveranciers of andere derden.
Stap 6 Neem flankerende maatregelen
Verbeter het werkproces tijdens de uren, zodat er minder nood tot digitale verbinding na de uren ontstaat. Zorg voor taak- en rolduidelijkheid en pas de werkdruk aan door degelijke taakverdeling en organisatie en vermijd hyperspecialisatie bij één persoon.
De baas als voorbeeld
Deconnectie binnen de onderneming in een snel model gieten kan, maar zal weinig of niets veranderen aan de efficiëntie- en welzijnswinst van alle actoren binnen de onderneming. Dialoog opent daarentegen de deur naar verandering die zich zowel moet manifesteren op individueel als op collectief niveau. Trap evenwel niet in de valse tegenstellingsval tussen individu en collectiviteit. Het ondernemingsdoel kan enkel bereikt worden als collectiviteit, niet door elk individu apart. Waar ligt anders de meerwaarde van samenwerken? Samen werken loont evenwel simpelweg soms meer met minder digitale verbinding.
Tussen droom en daad staan evenwel wetten in de weg en praktische bezwaren. De wet ruimde intussen baan. Nu de weerstand tegen verandering nog. Pas wanneer de leidinggevenden deze laten varen en ten volle overtuigd raken van het nut, desgevallend via deconnectietargets als KPI, zullen zij het voorbeeld geven en zo het ondernemingsschip een nieuwe richting geven. Inderdaad, leading by example, nog maar eens.
Ook gepubliceerd bij Kluwer op www.senTRAL.be
Foto: Chris Persyn
[1] Ren, S., Ju,J, Tang.G, en Chadee, D. Digital connectivity for work after hours: its curvilinear relationship with employee job performance. Personnel Psychology. 2022; 1-27
